Von der Organisation zum Organismus

00:00:07: Ja, hallo liebe Zuhörerinnen und Zuhöhrer.

00:00:09: Herzlich willkommen!

00:00:10: Wir grüßen hier recht herzlich aus dem bräuchsten Partners-Hobquartier in Düsseldorf und bei mir ist...

00:00:16: Tim Bräusten.

00:00:17: Und wer ist noch bei dir?

00:00:18: Martin Bäumler.

00:00:19: Ich

00:00:19: finde das ist eine hervorragende Vorstellung die wir jetzt glaube ich so als Wiederkehren kultivieren

00:00:27: oder?

00:00:28: Ja bitte

00:00:29: Gut sehr gut.

00:00:30: Wir sprechen heute über ein ganz superspannendes

00:00:32: Thema von

00:00:34: Organisationen und Organismen.

00:00:37: Also, wie komme ich von der Organisation zum Organismus?

00:00:41: Was ja ein Stück weit auch Teil unseres Handlungsauftrags oder unseres Purpose ist.

00:00:48: Organisation zu helfen, so transformieren in Richtung eines Organismus.

00:00:53: Und das natürlich mehr als nur ein Wort!

00:00:55: Ich habe lange über diesen Satz nachgedacht und habe für mich versucht bisschen abzuschichten warum heutige Organisationen nichts mit Organismen zu tun haben.

00:01:07: Und aus meiner Perspektive ist es immer so, dass die heute ein bisschen mehr wie Maschinen aussehen.

00:01:12: Also harte Organikramme in Boxen, Prozesse, Kernprozesse Strategien und so weiter... Was ist dein Eindruck?

00:01:22: Warum heutige Organisationen keine Organism

00:01:25: sind?

00:01:29: Ich glaube erstmal, man müsste die Prämisse prüfen ob das denn der Fall ist.

00:01:34: Die Doppens-Differenzierung ist, wir müssen... Was du beschreibst, ist dass wir Organisationen so behandeln als wären sie keine Organismen.

00:01:42: Ob was die dann tatsächlich sind?

00:01:43: Ist nochmal eine andere Frage.

00:01:46: Und wir behandeln Sie so und sprechen über Organisationen als wären Sie eben Organigramme.

00:01:52: So wie Du gesagt hast.

00:01:54: Da kam auch meine Idee her, das so zu Das so mal zu sagen, das war mehr aus einer Trotzreaktion.

00:02:02: nach einem Workshop ist das raus entstanden.

00:02:05: Weil es doch immer wieder... Wir werden eingeladen um Veränderungen zu machen und Transformationen zu machen.

00:02:18: Und die Organisation sagt dann ernsthaft, wir möchten dass ihr uns bei den Change-Prozesshelfe begleitet gut vorankommen, ihr dürft nur nichts verändern.

00:02:33: Also das wird dann manchmal sehr...

00:02:34: Wasch mich aber mag mich nicht nass!

00:02:36: Genau so.

00:02:37: es wird sehr sehr eloquent gesagt und das wird auch auf eine Weise eloquent gesagt dass man selber gar nicht mehr merkt was man da eigentlich gesagt hat.

00:02:43: aber es wird ja häufig gesagt Und dürft uns nicht verändern, was dahinter steckt ist da ein Sicherheitsbedürfnis.

00:02:51: Es muss weiterhin sichergestellt sein dass das und das und dass und das alles funktioniert.

00:02:55: Außerdem dürfen wir dem Müller seinen X nicht wegnehmen und dem Maja seinen Y nicht weg nehmen usw.

00:03:02: Da sind also durchaus berechtigte Interessen, die da genannt werden.

00:03:08: Das sind wichtige Dinge in unserer Organisation.

00:03:10: Wir wollen sie behüten und behalten und wir wissen wenn man daran geht dann gibt es Stress.

00:03:14: so Das ist erstmal völlig okay, das zu sagen.

00:03:18: Das Problem entsteht wenn man das Jahre über Jahre manchmal über viele Jahrzehnte hinweg macht, dann entstehen ganz viele Strukturen und Gewohnheiten die mal begründet waren aber eigentlich keine Begründung mehr haben.

00:03:35: und es ist nun niemandem aufgefallen und es fällt auch niemandem auf selbst wenn man es überdeutlich anspricht.

00:03:41: Warum macht ihr das denn so?

00:03:43: So macht man das doch!

00:03:46: Das sind manchmal ganz kleine Sachen, die so ein Sand im Getriebe sind und das sind manchmal riesengroße Sachen.

00:03:58: Wo man merkt hier werden gerade über Jahrzehnte wird ein Haufen an Opportunitätskosten aufgetürmt der wenn man den tatsächlich in Euro ausrechnen würde des Management massiv erschrecken würde.

00:04:12: Das ist die Kosten die über Zeit entstehen viel mehr, als wenn man das eigentliche Thema einfach mal lösen würde.

00:04:21: Und das sind nicht nur... also wir reden über Business, also sind natürlich Geldkosten ganz weit vorn, wozu macht mein Business am Ende um Geld zu verdienen?

00:04:32: Also nicht am Ende sondern um Geld zur Verdienung!

00:04:34: Aber es sind auch soziale Kosten, es sind Reputationskosten, es ist Loyalitätskosten und es uns viel.

00:04:44: Das ist erstmal die Bestandsaufnahme.

00:04:46: Und was tun wir dann, um die Organisation zu verändern?

00:04:50: Wir zeichnen Organigramme.

00:04:51: Wir überlegen, was wir wohin packen und verhandeln das Organigramm mit der Organisation... ...um zu schauen dass wir so hinbekommen, dass alles irgendwie weiterhin funktioniert.. ..und dass alle die bedürfnisse anmelden sie auch berechtigtige oder politische Bedürfnisse anmeldern sie erfüllt bekommen.

00:05:11: Mein Punkt bei Organikram ist und ich habe das auch sehr, sehr vielen Menschen empfohlen weil ich es regelmäßig selber mache oder in meiner Karriere selber gemacht hab dass sich ein Organikam für mich selber gezeichnet habe.

00:05:24: Also wer sind die Menschen mit denen ich zusammen arbeite?

00:05:28: Und in welcher Beziehung stehe ich mit denen?

00:05:31: Es ist immer grundsätzlich unter total differenziert zum offiziellen Firmen der Organik-Ram.

00:05:39: Das wundert mich ehrlicherweise gesagt auch immer ein Stück weit und ich sehe das auch sehr, sehr oft bei Geschäftspartnern und Kunden.

00:05:47: Wie sehr sich das unterscheidet?

00:05:48: Aber weshalb dann eigentlich Organikrammen zeigen und zeichnen?

00:05:55: Es ist erstmal ein Hilfsmittel mit Komplexität umzugehen.

00:05:59: Aber jetzt

00:06:00: nicht der Wahrheit

00:06:01: entspricht.

00:06:02: Ja, dass es aber immer so.

00:06:03: Die Karte ist nie das Terrain.

00:06:05: Und in dem Fall... das Organigramm die Kart, alter Spruch aus der Strategiebaukasten.

00:06:15: Aber es ist so und wir brauchen das Faximilä oder die Vereinfachung, damit wir über die Komplexität sprechen können.

00:06:26: Das ist die wichtige Satz hier.

00:06:29: Man darf es nicht benutzen um eine Komplexkeit zu vereinfachen.

00:06:33: Wer das versucht wird scheitern!

00:06:34: Gibt es unser Bauch Sicherheit ein Organikram zu haben?

00:06:37: Ja klar, es gibt eine emotionale Sicherheit.

00:06:39: Das ist aber noch ein anderer Aspekt.

00:06:40: Klar weil man das Kontrollgefühl und die Informierungsheitsgefühle hat.

00:06:46: Das sind die gefährlichen Seite des Organigrams.

00:06:48: Die guten Seiten, die es hattensaber sind dass es ein Werkzeug ist um über die Komplexität sprechen zu können.

00:06:58: Also wenn man das so versteht, dass man sagt wir nutzen über unsere organisatorische Komplexität und die soziale, politische und finanzielle und so weiter Komplexitäten, die da miteinander zu einer Metacomplexität drin verwoben sind.

00:07:15: Wir nutzen es um darüber zu sprechen, um Dinge benennen zu können, um einen Control-Vocabulary herzustellen, um klarzumachen worüber spricht man eigentlich?

00:07:24: Dann ist das was Gutes!

00:07:26: Schlecht wird's dann wenn es den Fortschritt verhindert, wenn man sagt Es ist aber so, dass Organigrammen und wir dürfen es jetzt nicht machen weil es dem dann nicht mehr den Organigramm entsprechen dürfte.

00:07:39: Dann wird das zu einer Liability genauso wie was du gerade gesagt hast wenn Leute das Organigramme als ein Brügungsmittel benutzen.

00:07:46: Dann würde sie auch eher zu einer ... Das sind die Downsides.

00:07:50: Das heißt ja, Organogramme bitte machen Aber nicht damit Sie Bestand haben sondern damit sie den Status Quo beschreiben auf dessen von dessen Basis aus man weiterzieht.

00:08:03: Und das muss sofort beim Machen klar sein, das soll Organigramm also das erste was er macht soll erst mal die Gegenwart beschreiben damit man versteht wie es funktioniert überhaupt und dann kann man von da aus entwickeln in die Zukunft und Veränderungen anstoßen.

00:08:20: Wenn ich so ein bisschen übers Zielbild nachdenke einen Organismus zu sein

00:08:23: und keine

00:08:24: Organisation und als sich darüber nochmal für mich seniert habe, was für mich eigentlich

00:08:32: eine Struktur

00:08:33: oder eine Organisation ist die mehr einem Organismus ähnelt.

00:08:36: Denke ich eher so an das Thema Familie und Freundschaft also insbesondere auch in das Thema Freundschaft.

00:08:41: Freunde kommen, Freunde gehen sie verändern sich in der Tiefe man hat langjährige man hat kurze und er haben ganz unterschiedliche Positionen.

00:08:50: von dem her assoziere ich diesen Begriff immer ein bisschen anders.

00:08:54: aber was können wir jetzt ganz gezielt tun?

00:08:58: Für ist das Thema aus der Organisation heraus hin zum Organismus eine starke Fluidität.

00:09:09: Auf der einen Seite Entscheidungen dort zu treffen, wo sie anfallen auf der anderen Seite aber auch zu experimentieren und zu lernen und so die Formenstruktur des Unternehmens sehr dynamisch zu ändern.

00:09:22: Ist es auch dein Verständnis?

00:09:25: Absolut!

00:09:26: Das ist ein Riesenteil davon.

00:09:27: Das ist wichtig.

00:09:28: ja Machen wir kurz den Akademischen und wir gehen mal auf einen Schritt zurück.

00:09:35: Erstens, ein Organismus hat ein Ökosystem.

00:09:39: Ein Organigramm hat eine Folie, auf der es ist.

00:09:41: Ja?

00:09:42: Mein Organismus hatte ein Öko-System Und wenn ich Organismus sage muss ich Ökostem denken und dann kann ich plötzlich mit ganz... Also das ändert das Denken

00:09:51: Denn

00:09:52: ich meine...

00:09:52: Zwischenfrage!

00:09:53: Ist das Ökosesystem das was draußen ist?

00:09:55: Genau Okay, was ja oftmals bei Unternehmen die sich schon auch manchmal im Kontext sehen, aber eher im Kontex mit ihren Lieferanten und ihren Kunden.

00:10:04: Aber wie wir ja jetzt gerade auch beim Thema Nachhaltigkeit sehen selten im größeren

00:10:09: Kontext.

00:10:10: Genau!

00:10:10: Aber Ökosystem ist alles was außerhalb der Organisation ist.

00:10:13: Also der Lieferant... ...aber auch der Baum da vorne.

00:10:17: Alles was dazwischen ist

00:10:18: oder die Stadt in der ich meinen

00:10:19: Hauptsitz habe?

00:10:19: Die Stadt wo du deinen Hauptsatz hast.

00:10:21: Genau, genau, also ein Riesen... ...alles das Außen- und das Überaußen, wie man es so nennen, ist das Ökosesystem.

00:10:28: und plötzlich ändert sich ein Verständnis, nämlich wenn ich als Organismus in einem überleben möchte dann sorg' ich besser dafür dass es meinem Ökosystem gut geht.

00:10:42: Also meinen Geschäftspartnern meine Lieferkette mein Kunden meiner Stadt in der ich mein Hauptsitz habe

00:10:51: etc.,

00:10:51: etc.

00:10:52: Nachhaltigkeitsthemen viele Themen Und es gibt aus der Organismus Sicht ein natürliches Bedürfnis des Selbstschutzes sich um sein Ökosystem zu kümmern.

00:11:02: Nicht alleine, da gibt's andere aber gemeinsam.

00:11:07: Das ist das Erste was anders.

00:11:08: Das Zweite ist, ein Organismus ist etwas lebendiges und etwas nach innen gerichtet.

00:11:17: Man muss sich darum kümmern man muss essen und trinken Jeder Organismus braucht eine Ruhepause, jeder Organismus brauche etwas wo er das Kontemplationen gibt.

00:11:31: Diese Metaphern sind wir über Organismen sprechen total offensichtlich.

00:11:36: und dann können wir fragen wie machen wir das denn mit unserem Unternehmensorganismus?

00:11:42: ganzen gerne Metapher hinzufügen, nämlich der Schutz des Organismus in Form von Resilienz.

00:11:48: Zum Beispiel was müssen wir tun auch nach außen aber auch noch edeln gerichtet um diesen Organismus zu pflegen und zu hegen und ihn zukunftsfähig zu machen?

00:11:58: Zukunftsfähigs zu machen heißt ja also wenn ich jetzt vom Organismus Tim hier auf dem Stuhl spreche dann heißt das gleich mal was essen, damit's mir morgen gut geht.

00:12:10: So ich muss nachher mal irgendwann schlafen, damit es mir morgen auch gut geht!

00:12:13: Ich muss vielleicht aber noch meine Französische Lektion machen um in meinem Zuhause noch wieder weiterzukommen.

00:12:23: Ich muss noch eine E-Mail schreiben und so... Du musst doch mal

00:12:28: schützen vor zu viel Sonne oder für Radioaktive oder Verstrahlung etc.

00:12:32: Was ihr aber auch sehr gut findet im Vergleich ist dass die Die Organismen als solches ja auch sich selber heilen können.

00:12:40: Genau, aber warum?

00:12:42: Was genau das ist das Spannende?

00:12:44: Warum kein Organismus nicht heilen und ein Organis- oder ein Organigramm nicht?

00:12:50: Weil der Organismus weiß dass er angegriffen oder beschädigt ist während des Organigramms das selber nicht weißt.

00:12:57: Der Organismus als solch ist hat ein kollektives

00:12:59: Bewusstsein.

00:13:00: Ja genau, das auch!

00:13:01: Und den Organismus?

00:13:03: also ich werde mal meinen Beispiel Nieren und Leber reinigen mein Blut.

00:13:10: Das muss ich mich aber nicht drum kümmern, das habe ich sozusagen intern OutGesourced, also inSourced.

00:13:18: Also ich kümmere mich, aber ich drücke.

00:13:20: Genau, dein Gehirn

00:13:21: weißt zu jeder Zeit was jedes deiner Organe

00:13:24: macht... Aber ich weiß!

00:13:25: Du

00:13:25: weißt es aber nicht.

00:13:27: Ich übrigens

00:13:27: auch nicht.

00:13:30: Besser so, weil sonst wärst du ziemlich beschäftigt damit.

00:13:33: Und das ist aber auch ein schönes Beispiel.

00:13:34: Das Management in der Company versucht ganz oft viel zu steuern und zu wissen... ...weil sie das Argument ist dann ja, es ist lebenswichtige Sachen muss das Management wissen.

00:13:45: Da ist was dran!

00:13:47: Gleichzeitig gibt's vielleicht einen klügeren Weg umzugehen und das Thema dahinter heißt Empowerment.

00:13:56: Wie kann ich meine Organisation als Organismus verstehen?

00:13:59: Wie kann die lebenswichtigen Dinge so empauern, dass sie von sich aus verlässlich ihren Dienst machen über Jahrzehnte.

00:14:08: Das ist eine Fragestellung und Management sollte sich mit der Frageställung befassen... Also das wäre gut!

00:14:16: Wenn man sich aber mit der Frage befasst, dass Sie es aktiv steuern müssen haben Sie eigentlich schon versagt Und ich weiß, wie viele Unternehmen gerade auch genau an dem Punkt sind und das hat auch gute Gründe, dass sie da sind.

00:14:29: Also ich möchte jetzt niemanden bastien, der das Bäschen nicht verdient hat aber jedem sagen wir mal so ein kleines Bäschchen mitgeben weil es schon total Sinn macht diesen Gedanken anders aufzubauen und daran zu arbeiten.

00:14:43: Tim aus meiner Perspektive haben wir das ja zumindest teilweise mit der agilen Transformation in der Industrie gemacht Teilweise, dass wir Empowerment gemacht haben.

00:14:55: Dass wir Entscheidungen nach unten gegeben haben.

00:15:00: In meiner Beobachtung nach ist es oftmals auch als Anarchie misinterpretiert worden, wenn ich tue was ich will, was da völlig falsch ist.

00:15:09: Sondern ich bin ja eigentlich empowert etwas Spezifisches zu tun.

00:15:12: Jetzt drehen die Agilen-Uhrm gerade wieder zurück.

00:15:15: Viele Companies sagen Ja das war's mit Agilität!

00:15:17: Wir gehen wieder zurück zum Wasserfall und wir gehen wieder zur klassischen Strukturen.

00:15:22: Haben wir da nicht im Kleinen gerade ein Stück weit auch gesehen, dass es vielleicht der falsche Weg ist?

00:15:30: Ich glaube schon das was ganz vieler als Agilität gemacht haben.

00:15:34: Der falsche weg war aber nicht weil agilität er falsch verstanden hat, sondern weil es Harnbüchen eingesetzt worden ist.

00:15:42: und ich war auf super viele Konferenzen und hab Leute auf irgendwelchen Launches getroffen berate von einem weiß nicht, wie oft ich den Satz gehört hab von Agilitätsberatern die Haare rauf und dargesessen haben.

00:15:57: Und gesagt haben du glaubst ja nicht was die aus meinem Konzept gemacht haben.

00:16:01: das wird nicht gut gehen!

00:16:03: Und ein paar Jahre später ist es auch genauso gekommen.

00:16:05: Das habe mich schon so... Warum?

00:16:08: Ja weil richtige Agilität verlangt eben dass es ein Organismus ist.

00:16:12: wenn man aber sagt ihr da vorne seid jetzt mal agil und man macht so Insellösungen oder fast alles an an Abmilderungsmaßnahmen oder an Internisierungs- oder.

00:16:25: wir müssen Agilität aber auf unsere Weise machen, was richtig ist.

00:16:30: Aber was dann gemacht wurde ist, hat Agilitet auf seine Weise gemacht und hat damit alle seiner Angstpunkte damals eingebaut und alle Kontrollmechanismen doch irgendwie noch haben wollte mit eingebohrt und dann klappt es eben nicht.

00:16:43: Und wir sehen Beispiele von Companies die das eben richtig gut gemacht haben, die da auch in den Jahr zweitausendundzwanzig immer noch richtig profitieren.

00:16:51: Es gibt auch einen anderen Aspekt.

00:16:52: Mir ist es auch am Ende völlig egal, ob das mit Agilitätsmethoden oder mit anderen, dann eine Menge anderes Zeug.

00:16:57: Das auch gut ist und muss auch sagen, Agilität und die Agilätetmethodendbaukasten sind auch bei Weitem nicht für jedes Unternehmen gemacht.

00:17:06: Da haben jetzt ganz viele gemacht wo man einfach sagt, ihr hättet was ganz anderes wählen müssen, um das Ziel zu erreichen.

00:17:13: Und Agilität war einfach das völlig falsche Grundkonzept es zu tun.

00:17:17: Was ich auch beobachtet habe ist, dass Unternehmen die Agilitäten mit Scrum gleich gesetzt haben?

00:17:21: Auch nice!

00:17:22: Ja, auch geliebter

00:17:24: Fehler.

00:17:25: Und Scrum kann toll sein für viele Sachen aber für ganz vielen anderen Sachen ist es auch geben nicht geeignet.

00:17:31: Aber was ist die Idee dahinter?

00:17:32: und das ist etwas, was wir mit dem Organismus Gedanken ausdrücken wollen.

00:17:37: Wenn wir jetzt nochmal gucken Was heißt denn, was kommt denn jetzt gerade auch Unternehmen zu?

00:17:42: Mit was haben Unternehmen jetzt gerade Unternehmen zu tun?

00:17:45: mit einem sehr viel höheren Maß an Unsicherheit.

00:17:48: Und die Reaktion darauf ist alles kontrollieren zu wollen und das muss scheitern!

00:17:53: Ich will nicht sagen dass in einer stressigen Situation ein CEO nicht mal in der Rolle des Piloten der der Not landen muss gehen muss, der sagt du schnauze setzen mach's jetzt das, diese Situation gibt es.

00:18:07: Ja, das gibt es bei den Piloten der Not landen muss.

00:18:10: Das gibt's manchmal auch in einer Kampagne wo einfach hart gesteuert werden muss manchmal so.

00:18:14: Das kann aber kein Dauerzustand sein sondern wenn man notgelandet ist und repariert und das Luftzeug ist auf Flieckmann rein.

00:18:19: Ist die Ausnahme der Ausnahme?

00:18:20: Ist die absolute Ausnahme.

00:18:22: Wo dann aber auch nach oben eskaliert wird bitte hilf mir!

00:18:25: Am besten Fall ja genau.

00:18:26: Und möglichst ohne Dilbert Filter.

00:18:31: Aber die Situation die wir jetzt erleben die Unsicherheit und auf allen im Hinzu wie sieht die Welt der nächsten Sommer aus in einem halben Jahr von jetzt.

00:18:39: Aber wie?

00:18:40: Auf was bereiten uns denn vor, wie stark wird AI sein oder wird die AI-Base platzen?

00:18:47: Wenn die AI also platzt, wird es einen AI Winter durchgeben oder nicht?

00:18:51: Also geht die Entwicklung weiter oder nicht.

00:18:53: Obwohl die Base Platz auch nicht platzt.

00:18:54: So was passiert in Nah- und Technologie bis dahin?

00:18:56: Da sind gerade ein paar krasse Sachen auf den Weg.

00:18:57: Was passiert mit Kripstherapie bis dahinten?

00:18:59: Es sind ein paar krassen Sachen gerade auf dem Weg!

00:19:01: Was ist passiert mit synthetischer Biologie und den daran hängenden Agrikalschersachen... ...und den daranhängenden

00:19:05: Lieferkettensystematiken?!

00:19:06: Was ist das mit dem Krieg in der Ukraine?

00:19:08: Was passiert bei Trump?

00:19:09: Was ist mit internationalem Zoll auseinandersetzung?

00:19:12: Wird China Taiwan überfallen bis zum nächsten Mal...?

00:19:16: an Themen mit einem sehr, sehr hohen Impactgrad hat sich dramatisch verändert in den letzten twenty-fünf Jahren.

00:19:22: Und wir besprechen jetzt... Was sagen wir heute?

00:19:26: An dem Montag Nachmittag oder Abend besprechen wir Themen mal ebenso auf einer Liste die wir früher ein ganzes Jahrzehnt für gebraucht haben.

00:19:33: Absolut!

00:19:34: So und diese Situation kann man nicht lösen mit einer Organisation die durch Kontrolle regiert wird sondern die muss durch Vertrauen regiert sein.

00:19:43: dazu brauche ich aber einen diesen Organismus der Organisation?

00:19:50: Tim, wenn ich jetzt unsere Zuhörer nochmal reflektiere.

00:19:55: Was können die auf einer CXO-Ebene oder auch eine Geschäftsführerebene oder aber auch auf einer mittleren Managementebene direkt tun um dieses Vertrauen aufzubauen?

00:20:07: Was kann ich als kleinen Schritt direkt machen um in den Organismustransfer

00:20:14: reinzukommen?

00:20:15: Ja, ist eigentlich nicht

00:20:17: so schwer.

00:20:18: Glaub ich auch!

00:20:19: Ich glaube erstmal den individuellen Leadership-Style verändern und das Thema Vertrauen und Empowerment sehr ernst nehmen.

00:20:27: Auch wenn es manchmal schwierig ist.

00:20:29: Genau.

00:20:29: Und hier... also ich muss noch in anderen Gedanken diskutieren.

00:20:34: aber was du gerade gesagt hast genau richtig da gut dass du das gerade einbringst weil die muss bei der Person beginnen muss auch beim CEO beginnen.

00:20:44: Der muss den ersten Schritt machen und der muss überdeutlich sichtbar für alle in Organisationen sein, also der CEO muss das Gefühl haben dass er total übertreibt damit, dass es unfassbar großes Ding ist und dann wird in der Organisation da ganz hinten wird das ein bisschen dann ankommen.

00:21:00: So diesen Effekt muss man einfach drin haben und da muss man ihn bei unterstützen und begleiten und ihm helfen.

00:21:05: Weil er ist höchstwahrscheinlich CEO geworden wegen einer fachlichen Kompetenz weil der Psychologie und Soziologie und sowas alles auch noch auf dem Kasten hat.

00:21:16: Aber dafür gibt es hier uns so, aber das ist das eine.

00:21:24: Das Zweite ist... Und hier ist das Wichtige ein großes Missverständnis was ich oft erlebe.

00:21:35: Vertrauen ist Kooperation in der Abwesenheit von Kontrollen Und vertrauen ist nicht, ich vertraue dir weil ich dich eigentlich kontrollieren kann.

00:21:49: Ja?

00:21:50: So und dann nur dann wenn Vertrauen Kooperation in der Abwesenheit von Kontrolle ist.

00:21:58: nur

00:21:58: dann

00:21:59: reduziert sie die Komplexität der Organisation und sorgt dafür das Dinge sehr viel agiler sehr viel schneller sehr viel dynamischer und qualitativ besser gehen können In dem Moment, wo ich aber einen Kontrollmechanismus einbaue, zerstöre ich das tatsächliche Vertrauen.

00:22:18: Auch wenn ich ihn nicht nutze?

00:22:19: Selbst wenn du ihn nicht nützt und lamst die Organisation!

00:22:24: Das ist ein Parallel... Und dann sagen ganz viele Ja, aber ohne Kontrolle geht es nicht.

00:22:29: Ja, beim Atomkraftwerk und bei gewissen Mechanismen geht's sicherlich nicht ohne Kontrolle.

00:22:35: Haben wir das in der Corona-Pandemie deutlich auch gelernt, wo wir Leute ins Homeoffice geschickt haben.

00:22:40: Wo Firmen das erste Mal Homeoffices gesehen haben und gelernt haben, wo meine Company läuft

00:22:46: trotzdem weiter?

00:22:47: Ja, genau!

00:22:48: Und ich habe Companies erlebt die haben vorher gesagt Nein, HomeoffICE geht nicht weil ich muss kontrollieren dass sie wirklich arbeiten.

00:22:53: Dann kam dann kam Covid Die Leute waren Home Office alles ist weiter gelaufen.

00:22:58: Natürlich gab es sieben schwarze Schafe aber die Gesamtstatistik überwältigende Menge der Leute hat vernünftig ihren Job gemacht Eine sehr, sehr bekannte große deutsche Firma, das ich jetzt hier nicht sagen kann.

00:23:10: Aber da haben sie dann angefangen zu kontrollieren was die Leute im Homeoffice machen und haben festgestellt dass dort viel zu viel gearbeitet wird.

00:23:19: Dass die Leute es abbinden müssen weil die zehn Stunden überschritten werden.

00:23:22: Und dann haben sie gedacht okay vergesst nicht um Fragen mal wieder.

00:23:26: Das heißt wir haben ja ganz andere Effekte und wenn man's halbwegs klug macht hat man halt einen positiven Effekt der total stark ist.

00:23:35: Dann zurück zu deiner Frage.

00:23:38: Was kann man jetzt kleines machen?

00:23:40: Persönlicher Führungsstil, super Thema.

00:23:42: Zweites Thema ist wissen eigentlich alle woran wir gerade arbeiten.

00:23:49: Transparenz und ein echtes was wir Zukunftsbildnennen schaffen?

00:23:53: ja also die Summe aller Zielbilder.

00:23:55: Mission Vision Vision und all diese Elemente bilden das große Zukunfts Bild.

00:24:01: kennen das alle in der Organisation, was ihr beitragt zu diesem Zukunftsbild ist.

00:24:11: Und hier gibt es ein paar qualitative Merkmal, die wichtig sind.

00:24:14: Erstens Ein Zukunfts-Bild ist kein Prediction eines Financial

00:24:19: Reports

00:24:20: Sondern ein Zukunfts Bild erzählt die Geschichte der Organisation in den Zukunft hinein.

00:24:24: An was großem bauen wir?

00:24:27: an einem neuen coolen Produkt oder einer Generation von Produkten, die unsere Kundinlage verlässt.

00:24:33: Also so fängt man an!

00:24:35: Es endet nicht so.

00:24:35: aber so fegt man an.

00:24:37: Was ist das?

00:24:39: Das ist der entscheidende Punkt.

00:24:40: was ist das einzigartige der Organisation in diesem Zukunftsbild?

00:24:45: Das muss im Kern des Ganzen stehen und das kann man messen.

00:24:48: Muss man nicht raten viele raten dass was ist denn das?

00:24:50: das kann ein Messer und es kann man drüber schreiten.

00:24:55: Ploppt dann auch sowas wie ein Purpose raus, der nicht von einer Agentur gemacht ist.

00:24:59: Was ich in der ... ... neun und neun Prozent aller Fälle für einen Schaden halte.

00:25:04: Sondern die tatsächlich der inherente Purpose der Organisation

00:25:08: ist.

00:25:08: Ja, Kusteorganisation

00:25:10: ausgenommen.

00:25:11: Der auch dann von allen geglaubt wird!

00:25:14: Weil sie ihn selber kreiert haben?

00:25:15: Genau.

00:25:15: Und weil es einfach spüren, dass das schon immer so war.

00:25:18: Vielleicht manchmal zu schwach... Vielleicht haben wir euch das Gegenteil gemacht.

00:25:21: Aber alle spüren, dass es selbst immer was Gegenteils gemacht hat.

00:25:23: Weißt man wovon man das Gegnteil gemacht hat?

00:25:25: Es fühlt sich an ja eigentlich hätten wir das da machen müssen.

00:25:28: und dann merkt die Organisation Das ist nicht etwas aufgepropftes oder es klingt dann schön Sondern es muss gar nicht schön klingen.

00:25:35: Es muss nur ins Herz gehen und dem im Hören verstanden werden und den Herzen akzeptiert werden.

00:25:39: So das ist eine.

00:25:41: Haben wir dieses zukunftsbild und haben wir das in der Organisation tatsächlich?

00:25:45: das weiß es jeder Und hat jeder seinen commitment was er dazu beiträgt.

00:25:51: Das muss auch etwas Individuelles sein, so ein Commitment hat immer zwei Seiten.

00:25:54: erstens eine ideelle Seite.

00:25:56: Was ist das ideelle?

00:25:57: Was ich einbringe um an diesem zukunftsbild zu arbeiten und dass die ideelle seite kann für jahre stabil sein.

00:26:05: Und die zweite seite ist was mache ich denn dieses Jahr ganz konkret?

00:26:08: das ist dann was das führt dann in Entscheidungen für die zielvereinbarung Für bonus für diese üblichen dinge.

00:26:20: Super Ich

00:26:21: glaube, es war ein ganz tiefer Einblick.

00:26:25: Danke dir Tim für das Gespräch hier in Lüsseldorf!

00:26:28: Ich danke dir

00:26:29: und wir hören uns bald wieder.